szkolenia.kutno.pl

Problem bezrobocia w Polsce nabrzmiewa już do rozmiarów klęski. Jednocześnie w obliczu globalizacji i rychłego wstąpienia Polski do Unii Europejskiej istnieje coraz lepiej uświadomiona konieczność polepszenia produktywności i konkurencyjności polskich przedsiębiorstw. Restrukturyzacja przemysłu polskiego minęła już półmetek pozostawiając za sobą rzesze bezrobotnych. Nowoczesne zakłady powstałe w wyniku inwestycji kapitału z zagranicy nie mogły wchłonąć tej nadwyżki siły roboczej, ale nawet te próbując utrzymać się na powierzchni szukają dróg polepszenia efektywności działania. Znakomita większość tradycyjnych metod poprawy efektywności wiąże się ściśle z redukcją kosztów i w ten sposób powoduje zwykle redukcję zatrudnienia. Czy tak musi być?

Filozofia Lean Management

Najbardziej obecnie modna a co najważniejsze efektywna filozofia prowadzenia biznesu – Lean Management (LM) stanowi według jej adwokatów wyjątek. LM reprezentuje radykalne odejście od tradycyjnych metod i technik stosowanych w organizacji przedsiębiorstwa. Zmieniają się zadania pracowników i zakres ich umiejętności, wymagania procesów wytwórczych i ogólne zasady działania organizacji. Członkowie zespołów muszą działać jak niezależne biznesy, ponosić pełną odpowiedzialność za jakość, wytwarzanie i terminową dostawę produktu do ich klientów (również wewnętrznych). Zespoły i ich członkowie, by mogli prawidłowo realizować swoją misję, muszą posiadać aktualną informację, dedykowane zasoby i jasno określone granice działalności. Jednocześnie LM wykorzystuje w gruncie rzeczy znane już elementy teorii i praktyki zarządzania, psychologii czy socjotechniki tworząc z nich nowe, metodyczne podejście do procesu usprawniania organizacji.
Stosowanie metodologii LM pozwala szybko i elastycznie reagować na wyzwania zmieniającej się ekonomii. W trakcie wdrożenia zostaje wbudowany w organizację samosterujący mechanizm zmian i działań usprawniających, który pozwala dostosowywać się do nowych warunków w sposób naturalny i ciągły (Continuous Improvement).

By to osiągnąć w organizacji musi powstać nowa kultura zachowań – kultura oszczędności, efektywności działania i eliminacji marnotrawstwa (Waste). Marnotrawstwem według LM jest każde działanie nie zwiększające wartości produktów.
Powszechnie wiadomo, że o jakości organizacji decydują pracujący dla niej ludzie. By wyzwolić w pełni ich potencjał intelektualny organizacja musi się zreformować od tradycyjnej, hierarchicznej w zorientowaną na procesy biznesowe realizowane przez zespoły przedmiotowe. Zastosowanie tej filozofii bez akceptacji załogi jest niemożliwe, a więc tylko upoważnienie załogi (Employee Empowerment) pozwoli na spłaszczenie struktur organizacyjnych oraz wykorzystanie każdego grama inteligencji.

Globalny rynek klienta jest już faktem. Satysfakcja klienta jest więc głównym miernikiem LM. Jakość wyrobów czy usług jest definiowana przez klienta, gdyż on określa ich wartość (cenę jaką jest gotów zapłacić). Kontrola i sterowanie jakością uzyskało nowy wymiar poprzez włączenie procesu projektowania wyrobu i serwisu. Odchodzi się od tradycyjnej roli kontroli. Odpowiedzialność za jakość produktu czy czynności spoczywa na barkach wykonującego (Quality at the Source).
Procesy umożliwiające powstanie produktów, zakresy czynności pracowników, instrukcje obsługi stanowisk winny być precyzyjnie zdefiniowane, zrozumiałe i powszechnie znane (Standarized Work). Czyste i uporządkowane stanowiska pracy, gdzie znajdują się tylko narzędzia i materiały potrzebne w danej chwili (5S) oraz wizualna informacja o celach i osiągnięciach (Visual Workplace) pomagają wydatnie w realizacji misji organizacji.
Wykorzystanie metodyki Just-In-Time (wytwarzanie i wysyłka na czas, tylko i wyłącznie zamówionej/niezbędnej ilości produktów), techniki Kanban, która odwróciła tradycję planowania z „push” (według prognozy sprzedaży) na „pull” (zamówienie klienta) oraz określenie Takt Time pozwala zredukować czas cyklu wytwarzania poniżej oczekiwanego przez klienta czasu dostawy produktu.

Inaczej spostrzega się aspekt kosztów działalności i metod ich ograniczania. Analizuje się już nie tylko koszty operacyjne co zwykle znaczyło kontrolę zapasów i kosztów pracy, ale głównie zajęto się nowym miernikiem nazwanym „Throughput” (w uproszczeniu ilość pieniędzy wydana na uzyskanie przychodów). W konsekwencji odkryto, że taka filozofia znajduje zastosowanie praktycznie w każdej działalności biznesowej i używa się teraz określeń - Lean Manufacturing, Lean Management, Lean Enterprise i Lean Business.

Korzyści

Zyski osiągane z wdrożenia filozofii LM czasami przekraczają wyobrażenie. Zmniejszenie robocizny bezpośredniej o co najmniej 10%, robocizny pośredniej o ponad 50%, redukcja zapasów powyżej 50%, ponad 70%-we skrócenie cyklu dostawy są typowe.
Wdrożenie tej metodologii udowodnione już w tysiącach przykładów na świecie pozwala na radykalną poprawę we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstw. Jednocześnie w przedsiębiorstwie powstaje nowa kultura pracy, gdzie wszyscy pracownicy czynnie wspierają działania usprawniające.

Jak zagospodarować nadwyżkę personelu?

Trudno jest sobie wyobrazić zaangażowanie pracowników w procesy usprawniania w konfrontacji z groźbą straty miejsc pracy. Ponieważ z założenia LM jest procesem ciągłym a nie celem jednorazowym to można przyjąć, że ciągła poprawa organizacji w dłuższym okresie czasu nie wymaga redukcji kosztów poprzez drastyczne redukcje zatrudnienia. Odwrotnie, wzbudzone i kultywowane zaangażowanie załogi połączone z naturalnym odpływem pracowników pozwala na stabilizację w tym zakresie. Należy dodać, że proces wdrożenia LM zwykle rozciąga się na okres od 1 do 3 lat co ułatwia proces ewolucyjny.
Jak zagospodarować nadwyżki siły roboczej i jednocześnie uaktywnić całą załogę dla usprawniania działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego?
W czasie wdrażania LM należy spodziewać się wystąpienia nadwyżek siły roboczej. Nastąpi to raczej szybciej niż później. W efekcie pewna ilość pracowników bezpośrednio produkcyjnych nie znajdzie produktywnego zajęcia do czasu wystąpienia potrzeby zwiększenia produkcji. W takiej sytuacji nie powinno się dopuścić do zwolnień pracowników. Jak w takim razie zagospodarować tę nadwyżkę personelu?
A gdyby tak dokonać przesunięcia pracowników z bezpośrednio do pośrednio produkcyjnych? W miarę upływu czasu (liczba pracowników będzie w międzyczasie drastycznie zredukowana poprzez techniki LM) zacznie występować potrzeba wzmocnienia grupy bezpośrednio produkcyjnej, a niekoniecznie to wzmocnienie potrzebne będzie w grupie pośrednio produkcyjnej i wzajemne relacje się wyrównają.
Narzucającym się naturalnym rozwiązaniem jest utworzenie Biura LM, które może koordynować działania inicjowania ciągłej poprawy (Continuous Improvement - CI). Dział taki winien mieć swego kierownika, który koordynował by działalność utworzonych w tych samych ramach Grup Usprawnień.

Należy określić minimalną liczbę pracowników koniecznych do realizacji aktualnego planu produkcji i natychmiast odsunąć od zadań produkcyjnych całą nadwyżkę (winni to być najlepsi pracownicy) i przekazać ich do dyspozycji nowopowstałego Biura LM (utworzą oni jądro Grup Usprawnień).
Jak winna wyglądać organizacja Biura LM? Kierownik zarządza kilkoma Grupami Usprawnień, koordynuje szkolenia i działalność Grup, i wyznacza cele usprawnień (które są zgodne z celami organizacji i je wspierają). Liczba Grup jest oczywiście zależna od ilości produkcyjnych gniazd, linii czy innych komórek funkcjonalnych w przedsiębiorstwie.
Na czele każdej Grupy Usprawnień stoją: Starszy Specjalista oraz Specjalista (jedyni zatrudnieni na stałe) . Specjaliści CI (Continuous Improvement) są ekspertami w poszczególnych aspektach LM i razem tworzą Zespół Szkoleniowy. Do ich obowiązków należy szkolenie członków Grup. Pozostali członkowie w ilości 4 do 7 (w wypadku zakładu produkcyjnego są to pracownicy warsztatu) są czasowo oddelegowani do Grup. Zespół Szkoleniowy szkoli Grupę we wszystkich aspektach LM a Specjaliści CI koordynują działania CI w gniazdach, liniach produkcyjnych i innych obszarach funkcjonalnych.
Pracownicy winni być oddelegowani do prac w Grupach na określony czas (3 do 6 miesięcy). W czasie swej pracy w Grupach będą brać udział w działaniach LM/CI we wszystkich bądź większości obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Po upływie czasu oddelegowania wracają do swojej pracy a inni najlepsi pracownicy z warsztatu obejmują ich funkcje w Grupach. Zostanie w ten sposób stworzona grupa supermanów LM, która może stanowić podstawę nowej kultury organizacji, gdzie wszyscy pracownicy uczestniczą w procesie ustawicznej poprawy (nawet bez udziału Biura LM). Ciągła rotacja personelu poprzez Biuro LM, które przy naturalnym odpływie pracowników (emerytury, odejścia, awanse) będzie coraz mniej liczne, pozwoli na ogarnięcie atmosferą zrozumienia celów i zastosowań LM całej załogi oraz poparcie przez nią wysiłków przedsiębiorstwa.
Uwagi dodatkowe:

1. Jak widać tego typu rozwiązanie nie wymaga inwestycji i pozwala w początkowym okresie utrzymać koszty na tym samym poziomie, a w miarę rozwoju wdrożenia LM nastąpi ich zmniejszenie.


2. Jest bardzo ważne by, szczególnie na początku działalności Grup, przydzielić najlepszych pracowników. Są to ci którzy z natury mają inklinację do krytycznego myślenia, motywację, zrozumienie procesów itd. To nada przedsięwzięciu rozpęd i zagwarantuje sukces.


3. Okresy rotacji w Biurze LM zapewnią, że idee, rozwiązania i nowe standardy pracy ze wszystkich obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa zostaną rozpowszechnione. Będzie to prawidłowe użycie intelektualnego kapitału.

COMARTIN
Wojciech Luciejewski