szkolenia.kutno.pl

Podstawową formą rozwoju kompetencji, choć z pewnością nie najważniejszą, obecną w większości już polskich firm, są szkolenia. Stały się one niezbędnym narzędziem operacyjnym pomagającym przedsiębiorstwu w przystosowaniu siebie i swoich pracowników do nowych wymagań i oczekiwań rynku.

Zarządzanie szkoleniami kojarzy nam się przede wszystkim z polityką inicjowaną i stosowaną przez dział personalny. Krótko mówiąc, menedżer czy specjalista ds szkoleń, mówi nam co, dla kogo, jak i kiedy. Tymczasem kierowanie kompetencjami, a więc między innymi zapewnianie odpowiednich szkoleń, dla odpowiednich osób i we właściwym czasie, powinno spoczywać w rękach tych, którzy najlepiej znają pracowników i profil ich zadań. Tak więc odpowiedzialność jakościowa za szkolenia, organizacyjnie zarządzane przez dział personalny, należy do przełożonych personelu.

Wiele firm, zwłaszcza opartych na kapitale zagranicznym, posiada swoje własne zasady określające precyzyjnie role, jakie kierownictwo spełnia w procesie przygotowywania i realizowania planu szkoleniowego. Przypominają one kierownikom o ich nieustannej funkcji trenera i coacha oraz odpowiedzialności za przekazywanie własnego know-how. Samo jednak posiadanie zbioru zasad nie wystarczy do aktywnego włączenia kierownictwa w proces szkoleniowy. Istotną rolą Działu personalnego jest nie tylko egzekwowanie od managerów identyfikacji potrzeb szkoleniowych danego działu czy zespołu, ale przede wszystkim uświadomienie im roli, jaką odgrywają w poszczególnych etapach owego procesu.
Przyjrzyjmy się kolejnym fazom przygotowania i realizacji planu szkoleń:

• Analiza potrzeb szkoleniowych jednostki (w oparciu np. o model kompetencyjny, jeśli istnieje w firmie)
  
• Identyfikacja najbardziej adekwatnych rozwiązań szkoleniowych
  
• Branie udziału we wdrażaniu planu szkoleń
  
• Stwarzanie warunków do efektywnego wypełnienia procesu szkoleniowego
  
• Monitorowanie realizacji planu
  
• Monitorowanie zastosowania w praktyce wiedzy i umiejętności zdobytej na szkoleniach

Każdy z tych etapów może stwarzać dla managerów różnego rodzaju problemy, wynikające zarówno z ich nieświadomości znaczenia, jakie mają jako bezpośredni przełożeni lub też z niechęci do zbyt dużego angażowania się w proces, zrzucając odpowiedzialność na HR. Jednakże tylko właściwe zainwestowanie wysiłku i pieniędzy w działania szkoleniowe przyniesie nam oczekiwany efekt.

W zależności od specyficznej sytuacji w firmie możemy w różny sposób rozłożyć procent odpowiedzialności za proces szkoleniowy pomiędzy dział personalny i kierownictwo. Jakkolwiek jednak podeszlibyśmy do tematu, ta druga grupa osób ma dużo większe znaczenie na każdym etapie budowania systemu treningowego przedsiębiorstwa.

• Identyfikacja potrzeb szkoleniowych w zakresie kompetencji jest związana w dużej mierze z generalną strategią firmy. To, jakie zadania i cele firma sobie i pracownikom wyznaczy, determinuje nam profil kompetencji, które będą nam potrzebne do realizacji tych celów. Brak tychże kompetencji można częściowo pokryć poprzez szkolenia, a więc ich lista i adresaci, to znaczy wybór rozwiązań szkoleniowych, powinni być ustaleni przede wszystkim przez osoby wyznaczające cele.
  
• Wdrażanie planu szkoleniowego to nie tylko zlecanie szkoleń firmom zewnętrznym, to także aktywne podejście kierownictwa do przekazywania własnej wiedzy podwładnym, a więc realizowanie pojedynczych, bądź cyklicznych coachingów uzależnionych od sytuacji zespołu oraz sformalizowanych szkoleń dla większych grup pracowników.
  
• Aby pracownik mógł efektywnie spędzić czas na szkoleniu, musi do tego mieć stworzone warunki, np.: jeśli już dochodzi do działania szkoleniowego (czym zajmuje się dział szkoleń/kadr), kierownik nie może w ostatniej chwili odwołać uczestnictwa swojego pracownika, bądź w przypadku szkoleń na terenie firmy, odwoływać go do codziennych obowiązków w trakcie trwania szkolenia. "
  
• Nawet przy sprawnym działaniu działu personalnego jeśli chodzi o wdrażanie planu szkoleń, zainteresowanie kierownictwa stopniem jego realizacji jest niezbędne. Pozwala to m.in. na bieżące monitorowanie dziedzin, które nie zostały do tej pory objęte szkoleniami, wspólne szukanie przyczyn i rozwiązań problemów pojawiających się na drodze do realizacji jak największego procentu planu.
  
• Najtrudniejszym zadaniem kierownika, w którym tylko w małym stopniu może być on wspierany przez dział personalny jest sprawdzanie zastosowania po szkoleniu nabytej wiedzy czy umiejętności. W zależności od ich rodzaju kierownik musi wypracować sobie własne metody oceny pracy podwładnych pod tym kątem.

Cały proces szkoleniowy można by przedstawić równie dobrze w formie koła, czy może raczej spirali kolejnych działań, które są od siebie zależne - następują jeden po drugim, bądź się zazębiają. Przeważnie czas trwania procesu jest brany pod uwagę w kontekście roku kalendarzowego, co związane jest z budżetowaniem zarówno godzin, jak i funduszy jakie przeznaczymy na treningi.
Jak już wspomnieliśmy, nie można umniejszyć roli kierownictwa na żadnym z etapów tworzenia i realizowania planu szkoleń w firmie. Nie można też jej mylić z funkcją działu personalnego, którego zadania opierają się raczej na definiowaniu otoczenia, w jakim następuje budowa i wdrażanie procesu oraz na jego administrowaniu. Dlatego mówiąc o zarządzaniu szkoleniami, mówimy o jego dwóch rodzajach: zarządzaniu szkoleniami przez Dział personalny oraz o zarządzaniu szkoleniami przez managerów. W szerszym kontekście możemy też je połączyć z zarządzaniem kompetencjami pracowników.

Rozwijanie świadomości kierownictwa co do różnicy, jaka istnieje pomiędzy tymi dwiema formami zarządzania szkoleniami, ale przede wszystkim podkreślanie znaczenia, jakie oni sami mają na każdym szczeblu budowania i realizowania procesów szkoleniowych, pomaga niezwykle w skutecznym rozwijaniu niezbędnych personelowi kompetencji.
W zależności od dojrzałości organizacji, świadomość ta może już być rozbudzona, może być obecna tylko u niektórych kierowników, bądź też nie istnieć wcale. Zadbanie jednak o zrozumienie tej kwestii (poprzez spotkania z kierownictwem, szkolenia zewnętrzne z zarządzania szkoleniami, czy zarządzania kompetencjami, angażowanie w regularną współpracę z działem kadr) zaowocuje stworzeniem doskonałego systemu rozwijania kompetencji personelu.



BERNDSON Sp. z o.o.
Zespół BERNDSON