szkolenia.kutno.pl

Procedury ISO

Jak istotne jest to zagadnienie dla firm świadczy fakt, że w ramach Polityki Jakości w organizacjach powstają procedury ISO, formalizujące proces badania nastrojów załogi. Wiele firm ubiega się obecnie o uzyskanie certyfikatu ISO, ale badanie atmosfery w firmie nie koniecznie musi być związane z wdrażaniem Systemu Jakości, a zatem nie musi być do końca sformalizowane.

Można zadać pytanie, po co w ogóle badać nastroje w firmie?

Otóż pozwala to menedżerom odpowiedzieć na kilka zasadniczych pytań:

Po pierwsze - jak wykorzystani są pracownicy, czy ich subiektywne poczucie przydatności pokrywa się z zakresem przydzielonych im zadań?

Po drugie - jak kierowane są poszczególne zespoły ludzkie?

Po trzecie - czy na kolejnych szczeblach zarządzania znajdują się - zdaniem pracowników - właściwi ludzie?

Po czwarte - gdzie znajdują się najsłabsze ogniwa łańcucha pracy zespołowej?

Po piąte - czy firma jest organizacja samoucząca się tzn. posiadającą wpisane w swoje struktury procedury wewnętrznej weryfikacji decyzji i wyciągającą wnioski z popełnianych błędów.

Po szóste - na które szczeble zarządzania przypadają: największa odpowiedzialność i kompetencje, które są przeciążone, a które nie do końca wykorzystywane?

Te i inne informacje zebrane w trakcie badania nastrojów firmie możliwe są do statystycznego opracowania i odpowiedniego wykorzystania w praktyce.

Podstawowym celem badania klimatu wewnątrz firmy jest poznanie poglądów wszystkich (lub wybranej grupy) pracowników na temat sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa.

W firmach, które nie są zainteresowane atmosferą panującą w organizacji, większość pracowników czuje się sfrustrowana, niedowartościowana, a co najistotniejsze nie dostrzega powiązania swojej pracy z efektami osiąganymi globalnie w przedsiębiorstwie. Pomijając sprawy finansowe, bo jakkolwiek bardzo dla pracowników ważne, nie stanowią jednak o indywidualnym poczuciu ważności dla organizacji, każdego człowieka, wydaje się istotne rozpoznanie rzeczywistych źródeł owego niezadowolenia i frustracji bowiem owocują one zmniejszeniem efektywności pracy oraz dezintegracją. To co ludzi wiążę najsilniej to jedność celów czyli akceptacja nie tylko przewidywanych, końcowych efektów działania, ale także dróg dojścia do tych efektów. To zrozumienie i przyjęcie za własne celów organizacji. Brak tej jedności lub wiedzy na temat stawianych celów prowadzi do działań nieskoordynowanych, niekiedy zbaczających lub wręcz przeciwstawnych.

„Gromadź ludzi wokół idei...” mówi Peter Drucker , bo jedynie wówczas, kiedy uznają ją za swoją, jest szansa na integrację i identyfikację pracowników z organizacją.

Badanie klimatu w organizacji

Dostrzeżenie przez menedżerów najwyższego szczebla występujących zagrożeń w obszarze stosunków miedzy komórkami organizacyjnymi i na gruncie kontaktów interpersonalnych, pozwala na podjęcie działań prowadzących do zmiany tej niekorzystnej, z punktu widzenia interesów firmy i pracowników sytuacji. Dlatego badanie klimatu w organizacji trzeba prowadzić wśród osób reprezentujących różne szczeble zarządzania w firmie. Przekrojowość takich badań pozwala na zanotowanie dostrzeganych przez te osoby bolączek w funkcjonowaniu organizacji i ma za zadanie dostarczyć informacji, które pozwolą na sformułowanie przyczyn występowania np. niepokoju i niesprzyjającej atmosfery pracy.

Generalnie, można wyróżnić pięć głównych źródeł pojawiających się napięć i konfliktów, które powodują, że klimat ulega ochłodzeniu.

Niewiele jest zaś osób, które dobrze się czują w warunkach chłodu atmosferycznego lub emocjonalnego, w większości wypadków mamy wówczas do czynienia ze spadkiem aktywności a co za tym idzie efektywności, a zatem aby poprawić poziom wykonania zadań należy ocieplić wzajemne stosunki na wszystkich możliwych polach. A oto pięć wspomnianych wyżej przyczyn.

1.Przyjęcie przez pewne komórki organizacyjne w firmie rywalizacyjnej strategii działania. Strategia taka przynosi „pozytywne” efekty ale tylko w bliskiej perspektywie czasowej, na dłuższą metę prowadzi do zamknięcia kanałów przepływu informacji, spostrzegania interesów firmy poprzez interesy komórek i z ich punktu widzenia, braku współpracy, dezintegracji z całą organizacją. Jeżeli w wyniku badania nastrojów okaże się, że taka sytuacja ma miejsce, Aby zmienić ten stan rzeczy można: - wprowadzić pewne zmiany organizacyjne np. utworzyć stanowiska menedżerskie związane z zarządzaniem jednym rodzajem działalności - mówiąc po prostu, chodzi o to, aby ludzie robiący w różnych miejscach to samo mieli wspólnego szefa; - nie promować rywalizacji, czyli nie rozliczać kolejnych komórek z np. ilości sprzedanych m2 lub wysokości przynoszonych firmie dochodów w porównaniu z innymi komórkami organizacyjnymi; - analiz pewnych zjawisk i konkretnych efektów dokonywać globalnie, czyli w odniesieniu do całej organizacji.

2.Narastanie poczucia niezrozumienia i braku jedności i jasności celów między dyrektorem generalnym lub właścicielem a bezpośrednio mu podległymi menedżerami i pracownikami. Sytuacja taka prowadzi do nieskoordynowanych działań, braku identyfikacji z celami organizacyjnymi, niepewności co do słuszności podejmowanych decyzji, „okopywania się” na własnych pozycjach.
Pracownicy nie wiedzą „po co ?” są w przedsiębiorstwie; obie strony bronią swojego stanowiska, zamiast wypracować wspólny punkt widzenia i strategię postępowania. W efekcie dochodzi do zarządzania dyrektywnego czyli wydawania nie do końca klarownych i pełnych poleceń, braku jasnego odniesienia podejmowanych zadań do celów całej organizacji.

3.Utrudniony lub wręcz zablokowany przepływ informacji z wyższych do niższych szczebli zarządzania i bezpośrednio do pracowników. Taki stan budzi w większości wypadków poczucie zagrożenia , niepewności co do własnych losów i prowadzi najprostszą drogą do pilnowania wyłącznie osobistych interesów i zabezpieczania swojej pozycji. Ludzie jeżeli otrzymują jedynie informacje drogą nieformalną i nie wiedzą co się dzieje, jaka jest przyszłość firmy i ich własna, jakie zmiany ich czekają i jak się do nich przygotować, budują własne oparte na wyobrażeniach i plotkach obrazy przyszłości, z reguły katastroficzne lub przesadnie optymistyczne. Dlatego podstawowym narzędziem zarządzania ludźmi jest informacja. Narady - siatka obowiązujących spotkań w celu omówienia aktualnych problemów i rozliczenia z wykonania zadań.

4.Brak precyzji w określeniu zakresów obowiązków i kompetencji, a co za tym idzie odpowiedzialności na poszczególnych stanowiskach co powoduje „bałagan” organizacyjny, powielanie tych samych czynności oraz spychanie swoich obowiązków na inne osoby lub komórki.

5.Brak informacji zwrotnej (feedbeck-u) lub jej zdawkowość odnośnie przekazywanych materiałów i opracowań na wyższy szczebel zarządzania organizacją. Brak poczucia przydatności i wykorzystania pracy jednostki lub zespołu staje się antymotywatorem i wiedzie do spadku motywacji osobistej i zespołowej, to zaś negatywnie wpływa na poziom wykonania i efektywność dalszej pracy.
Każdy materiał lub opracowanie pojawiające się na biurku szefa wymaga odpowiedzi lub co najmniej komentarza w kierunku jego twórcy. Mądrość ludowa, poparta badaniami naukowymi mówi, że aby zmienić swoje otoczenie należy zacząć od zmieniania siebie. To samo dotyczy organizacji.

Najłatwiej jest powiedzieć ,że to inni powinni zmodyfikować swoje postępowanie, moje zaś jest w porządku. Nie jest to niestety prawda - zmiany wtedy mają szansę powodzenia jeżeli dotyczą wszystkich, wszak nikt nie jest doskonały. Próba zmiany sposobów funkcjonowania dopiero od pewnego szczebla zarządzania jest z góry skazana na porażkę. Zaś osobisty przykład, dążenie do ciągłej poprawy swojego działania i integracji z grupą najbliższych współpracowników, stanowiących naturalne zaplecze, daje możliwość zbudowania twórczego, współpracującego zespołu, zjednoczonego wokół wspólnych celów i zadań, a nie grupę rywalizujących ze sobą indywidualności.

Przyjęcie takiego wyzwania wymaga od menedżerów bardzo dużej odwagi i otwartości na niekonwencjonalne drogi rozwiązania ewentualnych zadrażnień i nieporozumień. Droga integracji może się wydawać nieco dziwna i niepokojąca, ale jedynie wzajemne wyjaśnienie wszystkich problemów, otwarcie kanałów przepływu informacji, otrzymanie informacji zwrotnej i ujawnienie towarzyszących temu emocji może zaowocować pełnym porozumieniem, ujednoliceniem celów i udrożnieniem przepływu informacji. Kryje się w tej metodzie także pewne niebezpieczeństwo, może się bowiem okazać, że ktoś „wypadnie”, to znaczy, że współpraca nie ma szans powodzenia. Ale kto nie ryzykuje, ten w kozie nie siedzi.

Spotkanie integracyjne na pełnym luzie, szkolenia z udziałem menedżerów najwyższego szczebla zarządzania, a może nawet trening interpersonalny jest najszybszą i najbardziej efektywną metodą budowania zespołu nastawionego na realizację wspólnych celów. Zaś porozumienie na najwyższym szczeblu pozwoli na uzyskanie zgodności także na tych kolejnych. Badając klimat panujący w organizacji, osoby odpowiedzialne za globalną efektywność pracy mają podstawy do podjęcia decyzji czy
ewentualne działania naprawcze są konieczne, jaką powinny przybrać formę, kto powinien w nich uczestniczyć i jakie mają być ich efekty. Nie trzeba tego oczywiście robić na własną, czasami niedoświadczoną rękę. Można skorzystać z pomocy firmy doradztwa personalnego, która w swoim pakiecie usług posiada również badanie nastrojów w firmie. Takie rozwiązanie jest o tyle korzystne, że osoby wchodzące do firmy z zewnątrz nie są obciążone bagażem układów, osobistych interesów i grupowych poglądów, które znacznie mogą zniekształcać obraz i interpretację zebranych danych. Wolna od wspomnianych obciążeń firma doradcza zbuduje na pewno bliższy rzeczywistości i bardziej obiektywny wizerunek panującego w organizacji klimatu i wskaże ewentualne sposoby poprawy panującej atmosfery.




BODiS - Biuro Organizacji, Doradztwa i Szkolenia
Agnieszka Bergtold